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八月三日，對天二的董事長廖震益很具意義，因為這是他人生中第二次以董事長之姿站上「上市前業績發表會」舞台。

今年四月，電阻廠天二科技申請掛牌上市，距離上次有同業申請上市已超過十年，顯示了電阻產業有多「成熟」、大者恆大的牆有多難打破。

創辦電阻大廠卻失主導權
轉換跑道讓小廠再起

天二不是產業新兵，從事電阻製造逾三十年， 這次上市端出的成績單是：在比亞迪、Gogoro，以及即將舉行秋季發表會的美系品牌產品中，都有天二的電阻參與其中。

有意思的是，主角廖震益。

曾經，他創辦出國內晶片電阻前四大廠旺詮，在一七年被併入奇力新以前，連續三年賺進半個股本的公司，營運績效甚至優於當年的國巨、華新科。

孰料，○六年，在廖震益不知情的情況下，國巨通過市場收購旺詮股票，持股逾三成，成為該公司的最大股東。

從創辦人變成專業經理人，廖震益又做了十一年的董事長，直到國巨集團做內部整併，才離開旺詮。

但他居然又在夾縫中，開出一條路來。

他離開國巨集團時，國巨已經在打國際盃，是晶片電阻、鉭質電容全球龍頭，而在電阻戰場中，國巨、華新科、大毅產能都遠勝天二，但他竟然還能讓天二再起。

「我想他一定是五味雜陳，」一位親近廖震益的人士說，離開旺詮對他某種意義上來說，是歸零。

廖震益描述離開國巨的原因：「做人本來應該就是該盡的責任盡了，人家有別的安排，你就抱著感恩的心，人家也給你經營了十一年。」

離開國巨的他，受天二前董座楊新智之邀帶領團隊，該公司原本的主力市場在大尺寸的厚膜電阻，月產能不到國巨的八十分之一，要拚經濟規模，它根本看不見別人的車尾燈，「那是予人摃假的（台語，意即只有被打的份）。」天二總經理詹清輝說，公司一定要往利基市場才有機會。

一八年，天二與金屬板電阻廠致強科技合併換股，取得相關產能，並將資本支出重心轉向了製造難度最高的薄膜電阻。

薄膜電阻有多難做？成大材料所畢業的被動元件導電漿廠勤凱董事長曾聰乙說，「這個東西（薄膜電阻）不好做，tolerance（容許誤差）小，良率比較難控制。」

過去，旺詮內部也曾啟動兩次薄膜技術的投資，為期長達十年，卻仍做不出符合具備量產競爭力的產品。

廖震益解釋，薄膜電阻的電阻層，是靠「看不到、摸不到」的濺鍍製程，不像厚膜電阻技術成熟。

一間代理德國薄膜電阻的通路廠業務分析，台灣一、二線電阻廠其實都有生產薄膜電阻，但切入的都是比較低階的應用，而某些儀器、汽車安全的客戶，對精密度的要求到萬分之五、萬分之一，那是外商的天下。

「前朝人馬都是寶貝！」
相信團隊、分享利益助突圍

技術很難做，天二為什麼能獲得車廠的青睞？

廖震益的回答有點乏味。他說，就是讓員工快樂上班、開心下班。

背後更重要的意涵是：你得相信，人，最有價值。

廖震益入主天二後，沒有急於建立自己的勢力，冰凍前朝人馬，「 原來的人都是寶貝啊！」他說，老員工累積了十幾、二十年的經驗與工作忠誠度，這樣的人才哪裡求得到？

過去，老天二在厚膜電阻就擁有獨特的卑金屬製程，能把原料中的貴金屬「銀」換成「銅」，但對薄膜電阻並不熟悉，遇到失敗經驗豐富的旺詮薄膜團隊，雙方相輔相成，加上新引入的研發人才與設備策略合作夥伴，成了最佳組合。

廖震益相信人的力量，因此強調利益共享。

曾經，他因為股權不夠集中，而讓公司被國巨吃下而沒發現。詹清輝說，天二上市前討論員工認股策略時，也有人提議為了鞏固股權，應把一千二百九十六張股票全數分給經理人，但天二沒選擇這麼做，「不驚逐家分無（台語，意指不怕人多分的少）」詹清輝說，分多、分少可以有別，但一定要普及到基層員工。

廖震益說，別因為怕，就不做對的事情。

上市前，歷經三次的員工認股，天二已有超過六成的員工成為內部股東。

在天二內部，員工酬勞與董監酬勞的分配比例目標是二比一。二○年，天二每股盈餘僅有○．五一元，因為賺得少、可分配的錢只有一百一十萬，董監酬勞就是零，因為高階經理人有共識，要先讓員工心安，即使每人只能分到三千元、五千元，但這就是要讓他們知道：只要留下來，這不會少；近三年，公司每年以三％至五％幅度調薪。

這個心意，讓他們能成就一個願意打團隊戰的隊伍。

一名曾任職於旺詮的員工說，廖震益與國巨最大的文化差異在於後者只講KPI（關鍵績效指標），表現的好，錢也不會少，但是單靠「利」來驅動，公司與員工的情感連結度就會有限。

一個臨時考題變契機
邊打邊跑服務擄獲車廠訂單

願意，很重要。畢竟，品牌知名度不如人，他們就得挑別人眼中「Mission Impossible（不可能的任務）」的事做。

隨著新能源車的興起，車用電子的需求大爆發，原本的歐美日大廠交期越變越長，車廠們尋求第二、第三供應商的壓力與日俱增，給了天二一個切入契機。

來源：

商業周刊 (訂閱) / 商業周刊1816期