經理人月刊2017年1月號/第146期

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內容介紹

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定目標(goal setting)這件事,彷彿是人的天性,不用特別教、特別學。
當然,目標有大有小,有長期有短期、有主動有被迫,但是本質上都很相似:想從A點到B點,而且B點多半比A點好、大、多、高,除非你設的是以減少為宗旨的目標,像是膽固醇低一點、工作少一點之類的。最簡單的比喻就是,業績目標只會年年愈定愈高,我們也希望自己的薪水調得愈多愈好。
根據你的經驗,定了目標,保證會達成嗎?聽過一個統計數字,每年許下新年新希望的人當中,成功實現者大概只有8%。這樣的比例,如果落在公司裡,會發生什麼樣的結果?
任何人輕易就能看穿goal setting的假面具,「說得比做得簡單太多。」因此,管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)創造的觀念和方法是「目標管理」(Management by Objectives):不只是設定目標,還要有監測、評量和獎懲的配套機制,才能確保目標的落實。
事實證明,連設目標都不簡單。目標管理首次出現在1954年出版的《彼得.杜拉克的管理聖經》,強調定目標時,要從組織目標的釐清與確立做為開端,確保組織裡每一層級都對目標有共識,然後開放組織成員參與個人績效目標的設定,確保個人與組織目標「連線對齊」(alignment)。假設公司願景和目標為金字塔頂端,那麼我們可以合理地預期,在底端員工、各分層主管埋頭工作的同時,他們不會只是搬運、堆疊石塊,忘了自己要蓋金字塔。
杜拉克講得清楚明白,但是在1982年出版的暢銷書《一分鐘經理》裡,書中建議,成功經理人只需要做3件事,第一件事就是「一分鐘目標」(其餘是一分鐘讚美、一分鐘稱讚)。結果如何?「在大多數公司,你如果去問員工他們都做些什麼事,再去問他們的老闆,通常會得到兩個不一樣的答案。」
也難怪,杜拉克自己到後來都說,目標管理要管用,關鍵在於知道目標是什麼。「問題是,90%的情況下,人們都不知道自己的目標。」在這樣的前提下,假使這些目標最終又與你的績效考核制度綁在一起,甚至可以影響你的升遷、獎酬、去留,確實很難得出主雇雙方都滿意的結果。
原本,設定目標是為了讓員工清楚知道「組織對我有什麼期待」,績效評估是為了「告訴我表現如何」,但是這套系統運作幾十年後,卻好像變成了一套打分數、貼標籤的儀式,還衍生出強迫排名(forced ranking)制度,優點是聚焦在「人才管理」,幫組織找出有潛能的最佳人才,缺點則是淪為「解雇員工的手段」,目的在找出並請走那些績效墊底的10%的員工,在員工之間滋生競爭內鬥氛圍。
杜拉克說,在評量員工表現時,切記要「隱惡揚善」,讓員工發揮優勢,比揪出他的缺點更重要。假設你也有做過績效面談,你個人的經驗如何?《金融時報》專欄作家Andrew Hill引述戴明學院(The Deming Institute)顧問Kelly Allan的說法,「應該取消正式的評級制度,『一旦你聽到自己在總分5分的尺度上得到3分,你就聽不到其他東西了。」

總編輯
齊立文

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