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經理人月刊2018年10月號/第167期
★本書提供【文字閱讀】功能★ Editor's Note 編輯台時間 1000天的安全，不保證1001天 第一個問題：請你看看你的書架上，有《黑天鵝效應》這本書嗎？ 如果有，你還記得起自己當初為什麼買下這本厚厚的書嗎？原因不外乎：覺得自己「想知道」或「該知道」這本書在講什麼。 第二個問題：你從頭到尾、逐字逐句看完《黑天鵝效應》了嗎？ 我先猜測「沒有」好了，然後追加一個問題，當你看到《黑天鵝效應》作者的最新力作《反脆弱》出版時，你是不是又買回家了？關於你到底有沒有看（完）的問題，暫且擱住。 第三個問題：當你開始在報章雜誌上，看到一些出乎意料、大爆冷門的人事物，被冠上「黑天鵝」的封號時，如果有人問你「黑天鵝」是什麼意思，你可以清楚而完整的提出解釋嗎？我認為，可以做到這件事的人，應該「不多」；不過，覺得自己至少可以說出個大概的人，應該「不少」。 正好處在這不多、不少之間的我，當初因為覺得想知道、該知道，因而買了書；而且長年來書架上沒看過/完的書，總是多過看過/完，最後只知道了基本而粗淺的定義。於是，我忍不住好奇，也代替讀者發問：理解而接受黑天鵝效應（有些事情，你永遠預期不到，也別自以為是地想「精準預測」，但是它一旦發生，往往會帶來毀滅性或突破性的結果）的存在，到底有什麼意義？而既然黑天鵝是任憑你天縱英明、無論你絞盡腦汁也捕捉不到的，那難道只能束手無策、坐以待斃？ 這就是我們製作這期封面故事的起點：真正深入作者的創作理念，搞懂一個你這些年來都似懂非懂的概念，畢竟作者在相關著作裡，反反覆覆就是在「ㄉ一ㄤ」那些事前自以為無所不知，事後滿嘴後見之明的你我。 我很喜歡在《黑天鵝效應》裡，作者引述的一段話： 根據我所有的經驗，我沒有遇到任何……值得一提的事故。我在整個海上生涯中，只見過一次遇險的船隻。我從未見過失事船隻，從未處於失事的危險中，也從未陷入任何有可能演化為災難的險境。 說這段話的人是個英國人，叫做Edward John Smith，時間是1907年。從Smith的發言裡，你可以研判他的工作是在船上。他最終死於1912年，那一年，鐵達尼號（Titanic）發生了史上著名的船難。沒錯，Smith就在鐵達尼號上，他是船長。 讀到這裡，你再重讀一次Smith的那段發言，再多的「過去從未」，也沒辦法讓你安心地預期「未來也不會」；而只要一次的「始料未及」，就足以讓人追悔莫及。 人很矛盾，總是把我們處於「不確定」的年代掛在嘴邊，卻又從來沒有停止過想要預測未來、解釋過去。認知到有些事，你就是預測不到、預防不了，或許會提醒我們回到謙卑、無知的狀態，避免做個「貌似聰明、卻極其脆弱的人」。 總編輯 齊立文
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經理人月刊2016年9月號142期
★本書提供【文字閱讀】功能 Editor's Note 編輯台時間 人生的三道習題：愛、交友與工作 先承認，大學修過普通心理學和社會心理學，記得佛洛伊德和榮格的「名字」，但是對阿德勒真的一點印象都沒有，搞不清楚究竟是課本沒教，還是我自己忘得一乾二淨。 得知阿德勒和佛洛伊德、榮格是精神分析三巨頭之後，我更懊惱自己的「無知」了，如果有一個人在心理學界這麼重要，怎麼會幾乎一無所知。 以上的煩惱，以及連帶產生的好奇，都源於《被討厭的勇氣》。這本書久據暢銷書排行榜，逼使我覺得就算它是很大碗的「心靈雞湯」，也要端來喝一口，了解一下當前讀者的口味。書裡一開頭就提到阿德勒是「不為人知的『第三巨頭』」，顯然至少在日本，有很多人跟我一樣，不太知道阿德勒心理學（Adlerian Psychology）的存在。 阿德勒被稱為「個體心理學」（Individual Psychology）之父，不過這裡說的個體，其實是很「社會」的，指一個人的身心整體，也包括他與他所在群體的關係，而且每個人的渴望和人生目標，都是歸屬感和感覺自己很重要。 有別於佛洛伊德主張人的一切都是由性和性欲決定，阿德勒認為人終其一生都必須和3股力量搏鬥：社會（社交的；societal）、與愛相關的（love-related）和職業（vocational）。換言之，人是社會性的存在，而這似乎也埋下了「煩惱」的根源，也難怪阿德勒會說，「想過著沒有煩惱的生活，除非宇宙中只剩下自己。」 正因為「所有煩惱都是人際關係的煩惱」，像是親子、夫妻、職場、戀人、家人、朋友等等，難道擺脫這些羈絆，人的煩惱就消失了嗎？還是其實你會更煩惱？ 剛開始嘗試用阿德勒的眼鏡來看待人生的課題時，頭腦需要轉一下。在《被討厭的勇氣》裡有這樣的例子：「因為我父母離婚，所以我不相信婚姻」「因為我的學歷低，所以無法成功」，在阿德勒看來，這種因果推論只是逃避的藉口，其實前者就是「不想結婚」，後者就是「不想工作」，這類想法都只是試圖掩飾自己真正的「目的」或意圖。 用阿德勒的話說，「從小被罵到大的人，不一定會變成個性陰沉的人。究竟是接受父母的想法，還是將父母視為負面教材，取決於『自己的意思』。」《接受不完美的勇氣》一書裡，也提到類似情境，當一個人埋怨說「最近情緒低落，忙到沒辦法休假，好想偷閒一下……」，其實不過是想向他的聽眾，強調自己很忙。畢竟人生的決定權在自己身上，換個角度解釋的話，是不是自己不想休假、不懂得休閒，而不是根本放不了假。 同樣的道理，當你口口聲聲忙到沒時間陪家人、跟朋友見面，會不會某種程度可以說，你其實不太會經營婚姻、也沒覺得朋友很重要，所以才拿工作忙當作託詞，工作不真的那麼忙，你也沒有真心想當個工作狂。 我對阿德勒的認識還是非常有限，但是我至少記得了一件事：人的言行想法都是一種選擇，我們會做出對自己「有用」（useful）的選項，不管是憤怒、自卑、逃避、驕傲、害怕被討厭，都是因為這些武器可以讓我們大有理由去做某些事，或不去做某些事。 總編輯 齊立文
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經理人月刊2016年4月號137期
★本書提供【文字閱讀】功能 Editor's Note 編輯台時間 「why世代」來了：是人難管，還是你不會帶？ 情侶或夫妻吵架時，很常聽到以下幾乎必定相伴出現的對話：「你『每次』都這樣。」「我哪有『每次』。」 邏輯上，說出「每次」的人會讓自己立即暴露在風險裡，因為對方很容易在自己的千萬次惡行裡，舉出一兩個小小的善行。人們理性上願意相信「個案不足以代表整體」，但是更多時候這要看自己所處的發話位置與立場。父母很容易說，孩子都很難帶；主管很輕易說，員工很難管。反過來，孩子可能覺得爸媽都很不好溝通；部屬則覺得老闆通通不講理。 如果你自己也討厭被貼標籤，為什麼還要給別人貼標籤？假設你自認為是開明的父母或主管，自然很討厭自己被貼上冥頑不靈、封建保守的標籤。如果你是認真上進、目標明確的工作者、一點都不軟爛，當然會很生氣為什麼草莓、水蜜桃各式各樣的水果符號一直往你身上貼。 回到一個更根本的問題：那現在再去區分你是「幾年級生、幾年後」，有意義嗎？我們好像是在給整代人、甚至是好幾代人貼標籤。難道全體八年級生就都會直接曠職、Line請假或e-mail辭職嗎？難道所有四、五年級生都是工作狂、沒人只想過個小確幸的人生嗎？還有，誰說工作一定就要排擠掉生活？ 目前我們經常聽到的世代劃分，主要還是從西方過來的，除了二戰後到1960年代出生的嬰兒潮世代（有些人今年都要步入70歲了）有較明確、有共識的年份劃分之外，從X世代、Y世代、千禧世代、滑世代……乃至於各式各樣的世代名稱，劃定的出生年範圍就比較分歧，也很常看到Y世代就等同於千禧世代的說法，也就是一群出生於大約1980年到2000年之間的人。 這群人當中，最長的今年要滿36歲，最小的大概也上高中了，他們將是未來台灣或世界職場的主力。如果你到現在為止，還覺得我實在不懂七年級生、八年級生在想什麼；還在煩心為什麼80後、90後工作都做不久；還在造出「我以前都這樣……，現在的年輕人怎麼都那樣……」的句子，那你不妨再深思一下：這群你不懂的人，未來會接管你的公司、接管你的職位，現在不設法理解他們、培育他們，要等到何時？ 我看過一個說法，以Y這個字的諧音，將Y世代稱為「Why Generation」，覺得挺貼切的。就像很多父母常常被孩子的一大堆疑問搞得很煩，Y世代就是一群職場裡的發問者，對於現況、對於權威、對於制度，他們永遠都要問：「為什麼一定要這樣做？」 如果你也當過好奇寶寶、做過叛逆的人，也相信領導人或管理者未必是天縱英明，而是可以靠後天努力學習、養成的，那麼嘗試去傾聽與理解不同世代的人的聲音，掌握「世代商數」，絕對是經理人確保自己與時俱進的一門重要功課。這代表你願意謙虛地拋棄成見、重新學習新的管理思維、方法與工具，更說明了你有機會贏得好人才的心，緩解你覺得手邊的人才都很難用的焦慮。 總編輯齊立文
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經理人月刊2016年2月號135期
*本書提供【文字閱讀】功能 好員工為什麼要替「你」工作？ 一直很喜歡《Google模式》提到的這個故事： 某個周五下午，Google創辦人之一Larry Page隨意輸入搜尋字，看看會得出什麼結果和廣告……他印出了他不喜歡的搜尋結果頁面，在上面標示出超出查詢範圍、與關鍵字不相關的廣告，張貼在廚房的布告欄，還寫上大大的幾個字：「這些廣告真討人厭！」 兩三天過去，星期一清晨5點5分，一位搜尋引擎工程師發了一封e-mail說，他和另外4個同事都覺得Page說的很有道理，所以他們在分析原因之後，利用周末寫出了一個解決方案的原型。 「一群不直接負責廣告的員工，廣告差勁也不是他們的責任，但是他們卻用周末的時間把其他人的問題轉變成賺錢的解決方案，這證明了企業文化的力量。」相信許多企業經營者或主管看到這段話時，都會驚呼、感嘆說，「這就是我要的員工！不用叫，就會自己動；而且把公司的事，當成自己的事。」但是不知道有多少人注意到最後一句：企業文化的力量。 在思考本期封面主題「engagement」這個字時，傷了一點腦筋，搞不定怎麼翻譯才對：敬業、樂業，還是投入、承諾……（或者訂婚）等等。後來選了「投入度」，因為敬業似乎比較從員工個人端來做要求，你要做到這樣、那樣，才夠專業、才夠對得起你領的薪水。 究竟什麼是engagement？文章裡的定義是，「員工對於組織和組織的目標有情感上的承諾（emotional commitment）。」雇主當然樂見員工有這樣的心態與行為，問題是員工為什麼要做到這樣？ 特別是我們處在這樣的時代裡：「不少公司說，『員工是我們最寶貴的資源』，但是當華爾街希望削減開支時，這些『最寶貴的資源』忽然就變成了『最可替代（拋棄）的資源』。」這段話出自LinkedIn共同創辦人Reid Hoffman合著的《聯盟世代》（The Alliance）。書中提到，媒體經常將矽谷的成功歸因於四星級餐點、撞球檯或優渥股票，但是這就「好比將法拉利的強勁動力，歸功於它鮮紅色的油漆一樣。矽谷的真正祕密在於它的『以人為本』。」 因為以人為本，所以Google工程師們「清楚了解公司的優先要務；知道他們可以自由地嘗試解決阻礙成功的任何大問題；知道如果他們失敗了，沒人會責罵或懲罰他們；要是他們成功了，也不會有人嫉妒他們。」 人力資源顧問公司Aon Hewitt研究發現，投入度高的員工會有3種行為：樂於宣傳公司優點（say）、樂意留在組織（stay），願意為組織全力以赴、甚至付出額外心力（strive）。你想要這樣的員工嗎？從今天起，調整心態，向Google與重視企業文化的組織學習：「不是Google的文化把這5名工程師變成利用周末解決問題、改變公司事業的忍者，而是公司的文化吸引這些忍者加入。」也像理財軟體公司Intuit執行長Brad Smith所說，「領導者的任務不是培養能人，而是認識到人們已有的才華，然後創造出讓其產生和生長的環境。」 總編輯 齊立文
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經理人月刊2015年12月號133期
Editor's Note 編輯台時間 跟自己賽跑的人 今年是《經理人月刊》第八屆「MVP經理人」選拔，從2008年起，我們每一年都在社會上的各個角落，不分產業、領域、位階，遴選出100位在各自的工作崗位上持續付出努力、勇敢做出突破的專業工作者和經理人。 這100位MVP經理人的意義，不在於數量，畢竟在整個台灣島上（還包括在海外打拚的台灣人），每天兢兢業業工作的人不計其數；他們所代表的、所呈現的，是一股拚搏的精神，一股想要突破昨天的困境、比昨天更好的精神，鼓舞著他們在自己所扮演的角色上，全力以赴找出新的工作方式、創造新的事物。他們都是創新者，更是創業者，不管是在公司內、公司外。 熟悉運動賽事的人都知道，MVP是「最有價值球員」（Most Valuable Player）的英文首字縮寫，用於肯定及表揚在單場賽事或整個球季中，對球隊做出關鍵貢獻的人，不只把光環給團隊戰績優異的隊長或球隊經理。因此，在「MVP經理人」的選拔中，我們不分位階職級，小職員和大老闆都受到同樣的評鑑標準：只問是不是某個成功事蹟、卓著績效的主要貢獻者。 另一個我們想表彰的精神是「專業主義」。雖然各行各業都有其專屬的知識和技能，但是把工作做好、追求完美，則是普遍的通則。所以在入選的MVP經理人名單裡，不會只見到科技業、製造業、服務業、金融業等傳統商業領域的「企業人」，還會有文創產業、非營利組織（像是醫院、學校）等非傳統商業領域的「組織人」。 管理大師大前研一在《專業》這本書提到了「專業」的定義，他列舉出以下幾個要件：重視顧客（甚至顧客的顧客）；突破組織成規，不要受限於職權，而不敢做對客戶有價值的事；不斷學習、成長，專業永無止境；對新生事物抱持好奇心，勇於探索自己不了解的領域；嚴守組織及專業紀律；要有不斷向上晉升、提升的動力；還要能夠在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織步向坦途。仔細閱讀本期100位入選者的故事，幾乎都可以反覆地在他們身上看到這些特質。 管理學之父彼得‧杜拉克曾說，「經理人是最有力量改變社會的一群人。」每當時局愈詭譎多變，環境的不確定性愈高，每每更突顯出這句話的有效性。 如同變革大師約翰‧科特（John Kotter）所說，「雖然我們經常在討論明確的變革，像是改變產品上市策略、轉換全球人力資源系統、重新界定組織架構、更換重要的政策或產品，但是核心問題還是『人』。」換句話說，如果人不想要改變，不想要想不一樣的事、做不一樣的事，那麼幾乎就應驗了一句英文俗諺：所謂瘋狂，就是一再用同樣的方法、做同樣的事，卻期待得到不同的結果。 今年度的MVP經理人、往年的入選者，以及其他在職務上不斷求新求變的專業工作者，都值得我們尊敬與學習，因為他們都展現出不斷跟自己賽跑的運動家精神。如同李宗盛在〈和自己賽跑的人〉所唱的：「我們都是和自己賽跑的人，為了更好的未來拚命努力，爭取一種意義非凡的勝利；我們都是和自己賽跑的人，為了更好的明天拚命努力，前方沒有終點奮鬥永不停息。」 總編輯 齊立文
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經理人月刊2015年11月號132期
Editor's Note 編輯台時間 藝術與科學的拿捏不知道你有沒有過類似經驗，剛完成一項任務、辦完一場活動、做完一場簡報，你覺得不甚滿意，還有幾個環節待改進。當下，你可能有些懊悔，提醒自己下次絕不能再犯；回家後，你可能還對於自己沒能拿出最佳表現、在大家面前露臉而耿耿於懷；過沒幾天，你就忘記這件事了。 下次要再做同樣的事情時，你可能抓破頭也想不起來，上次到底是哪幾個地方提醒自己非改不可。最不幸的情況大概是，你又在同一個點上犯錯了。 另一種情況是，你在公司裡是某個專業領域的好手，只要有新人、生手加入團隊，都要找你請益。你要怎麼把千頭萬緒的小細節，三言兩語就說清楚？ 這一期封面故事談的「SOP工作術」，是希望職場工作者都能日積月累自己的工作最佳實務（best practice）與know-how，先確保至少每一次出手都有「基本、一致的水平」，再透過不斷自我檢討和改善，追求下一次都能比這一次達到「更高的水平」。怎麼做到？寫下你的工作SOP。 談到SOP，（標準作業程序；Standard Operating Procedure），很多人直覺會想到製造業、工業的生產線，服務業的工作現場，「各個業界都已經在做了」；當然也有些人會直接聯想到不知變通、老是把「可是這是我們公司規定」掛在嘴邊的服務人員的面孔，大嘆SOP是導致思維僵化的禍端。 這背後的邏輯不難理解：考試有標準答案，容易有一致的評分依據，但是偏偏萬事萬物都有例外，只給一個框框，就分外讓人覺得局限。 我們也都知道，凡是照本宣科、按表操課，可以得到「夠好、60分」的結果，就像便利商店或餐廳的咖啡機，只要挑個你要的口味按下按鈕，很快就得到一杯飲料，只是很難讓人驚艷；所以講究一點的消費者，就會捨棄機器煮的，改找「手作感」的咖啡店，希望「人的氣息」濃厚一點。簡單說，就是在藝術與科學之間的拿捏。 我很喜歡《無印良品成功90%靠制度》這本書，裡面提到了「任何工作都存在著『把它做好的法則』」，即使是像門市模特兒穿搭這種似乎要「仰賴個人品味與經驗的工作」，也可以透過將基本原則寫入指導手冊，讓新進員工也能懂得如何精準實行這件事。某種程度上，就是把偏向藝術性的工作科學化，先求「每一個人」都有80分以上，而不是有一、兩個人120分，其他人都及格邊緣或更低。 科學化了，就不能再找回個人手感了嗎？這應該可以問問你自己。你會照著流程或程序工作，就不知變通了嗎？或者，你能察覺自己是否不自覺地變成了一個「匠氣」的工作者嗎？ 透過寫下你的例行工作SOP，或許能找到答案。因為你可以重新檢視工作的方方面面，思考這件事為什麼這樣做？有沒有更好的做法？於是，你可以把熟悉不過的工作，再找回一點藝術感。 總編輯 齊立文
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經理人月刊2015年10月號131期
Editor's Note 編輯台時間 生活的壓力與生命的尊嚴 你「喜歡工作」嗎？還是說，這個問題的答案得看，你正在做你「喜歡的工作」嗎？ 如果正在做自己喜歡的工作，是不是答喜歡工作的機率就會高一些，像是工作到樂而忘憂、廢寢忘食，進入一種「心流」（flow）的狀態；如果正在做自己不喜歡的工作，很可能分分秒秒都如坐針氈。 不過，我們更常看到、聽到的職場現實是，很多人老喊著「不想上班」「不想工作」，卻還是邊抱怨邊上班，理由不外乎總是得賺點錢、過日子啊？所以，工作就只是為了賺錢嗎？大概很少有人會嫌自己「賺太多」，似乎只要薪水多一點，就可以勉強接受不合理的忙碌，因為看到薪水入帳的那一天，心理多少會平衡一點。 《金錢之外，工作的理由》這本書裡，談到了勞動與工作的差別：「當工作只是賺取金錢的手段，那就是勞動。在這樣的情況下，工作時間最好愈短愈好。工作是就想著「趕快度過這段時間！」⋯⋯當工作不只是賺錢的手段時，工作本身就包含喜悅、生存的意義、自己人生的目的。在這種情況下，不會注意到時間的流逝，只專注在當下。」 什麼情況下可以不為錢工作？一種是錢多到有沒有工作都無所謂，所以是發自內心地想工作；一種是喜歡（某個）工作到錢很少也無所謂。前者是很多人追求的境地，就是先達到財富自由，再開始從心所欲。 後者就比較無奈了，錢很少、但是工作內容很喜歡（如果你正做著你沒感覺、不喜歡的工作，又只領著22K，大概更要埋怨了）。這讓我想起《我是小小鳥》這首歌的一段歌詞，「當我嚐盡人情冷暖/當你決定為了你的理想燃燒/生活的壓力與生命的尊嚴哪一個重要。」很多成功人士與勵志故事都說，堅持下去，只要走在對的道路上，財富就會隨之而來。簡單說，找到想做的事才是目的，財富只是副產品。 說到這裡，都還只是討論了一個「工作與金錢」的問題，而且還沒講得窮盡，更別說其他像是「職業倦怠」「彈性疲乏」「缺乏目標」「找不到專長」「升不上去」「效率低落」「人緣不好」「忙是為了自己的理想/還是為了不讓別人失望」（《忙與盲》的歌詞）⋯⋯數不盡的質問與煩惱。 人的一天、甚至一生，大致可以切成三等分：工作、生活、睡覺。不管你有工作、沒工作，只要沒「橋好」工作這檔事，工作所占的份額就會慢慢侵蝕到生活與睡覺，工作做不好、沒做完、沒工作，都會讓你日子難過、夜不成眠。 套用哲學家尼采的話，「人類說起來就是某種『有病』的動物。『煩惱』本身不是他們的問題，面對『你為何感到苦惱』的質問，說不出個所以然來才是最大的問題。」我認為，光是衝著想要好好過日子、睡的安穩覺這兩件事，每個人都該好好思考，「人究竟為什麼要工作？又該做什麼樣的工作？」一直說著不想上班、不喜歡現在的工作，對於自己喜歡做什麼，卻又說不出個以然來，也拿不出辦法來，確實很令人苦惱。 總編輯 齊立文
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經理人月刊2015年9月號130期
in the middle 因為這期封面故事要談「中階主管」（middle management或middle manager）這個角色對於組織的重要性，我才第一次認真想，所謂的「中階主管」究竟是誰？他們是一群怎麼樣的人？中階主管跟我們一般在講到「主管」「經理人」（manager）這個角色時，又有什麼不同？ 我先查了middle management這個詞，網路版牛津字典（oxfordsictionaries.com）的定義是：The managers in an organization at a level between senior and junior managers.翻譯成中文，「在組織裡，介於高階經理人和初階經理人之間的那些經理人。」也難怪中層主管會經常自喻為「三明治主管」，因為他們之上還有「大主管」，底下還有「小主管」，以及為數更大一群基層員工。 其實中層的重要性是一想便知的，組織的領導人或管理高層就算有再高遠的願景、宏大的目標，一定需要千千萬萬雙手去幫他們完成，他們又不可能逐一緊迫盯人，確保每一個基層員工都朝著他們想要的方向走，所以就需要有些「中間人」去「承上啟下」，負責解讀上意（策略），然後轉譯成具體執行計畫，確保目標的達成。如果說，組織中層能力積弱，組織的基層執行力勢必不振，高層儲備人才也將嚴重斷層，實在一點都不為過。 然而，面對這麼重要的一群人，組織名義上宣稱他們很重要，實際上又是如何對待他們？哈佛商業出版（Harvard Business Publishing）一份名為〈中層危機：為何中階經理還沒準備好要領導？〉（Danger in the Middle: Why Midlevel Managers Aren’t Ready to Lead）的報告指出，很長一段時間，企業在從事領導培訓時，都是採取「槓鈴式」做法（barbell approach），偏重於高階主管和新手主管，對於中階經理人比較忽視。之所以說是槓鈴，就是因為兩頭重（高階、初階主管）、中間輕（中階主管）。 我忍不住聯想到in the middle這個英文片語，經常都用來描述兩難之間的決策或困境，再加上前述「三明治」「槓鈴」的鮮明意象，讓我有了這樣的畫面：有個中階經理人，在健身房裡練槓鈴舉重，如果他的肌耐力不夠，能夠撐起的重量一定有限，甚至一不小心還有可能被壓垮。 過往，我們希望經理人自立自強；現在，組織或許也該想想，如何給這群已經當了一段時間主管適當的補給品，協助他們更強大、更上一層樓。 總編輯 齊立文
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經理人月刊2015年8月號129期
探索你的盲點區 如果你上過跟腦力激盪或創意思考有關的課程，應該有過類似經驗：老師（或顧問）給你一疊五顏六色的便利貼，要你針對特定主題寫下你天馬行空的想法。通常，一段緊湊的時間過後，白報紙或牆面上很快就貼滿了各式各樣的idea。 不知道你有沒有問過自己：「其實便利貼上寫的東西，都是從你自己的腦袋裡跑出來的，為什麼你會需要別人規定你『限時動腦』，才把那些內容拋出來？」 另外還有一種情況是，你在外人的引導下，自顧自地說著你的故事或經驗，當對方猛地一問，「為什麼你會那樣想、這樣做？」「為什麼你沒有這樣想、那樣做？」你很可能會楞在當場，想說，「對啊，為什麼？」 1950年代，兩個美國心理學家喬瑟夫·魯夫特（Joseph Luft）和哈里頓·英南姆（Harrington Ingham）提出了一個廣泛用於自我了解和人際溝通的工具，結合兩人的名字，稱為「Johari window」（喬哈里窗）。英國管理思想家查爾斯·韓第（Charles Handy）進一步延伸這個概念，將「我眼中的自己」和「別人眼中的自己」劃分成4個窗格：「別人和我都知道的自己」「別人和我都不知道的自己」「我知道、別人不知道的自己」「我不知道、但別人看到的我」。 最後一個窗格，就是我們的「盲點區」，有時候，我們就是需要藉助外力，帶領我們進入這個看不見的區塊。 在訪談BCG合夥人兼董事總經理徐瑞廷時，問了他一個問題：「你講的某些工具，其實只要對於商管知識略知一二的人，應該都已經知道了，為什麼還是有顧問介入協助的空間？」 「有時候，領導人坐在他的位置上，就是會有些看不到的盲點。」就像沒有人是完美的一樣，企業也不可能樣樣精通，BCG提供的策略工具或解決方案，就像是把企業送去接受X光掃描，「通常一掃下來，都會出現一些問題，效果也就會從這些地方跑出來。」 或許你還想問，那我就多多蒐集各式各樣管理工具，隨時為公司做體檢就好，但是這或許又牽涉到好用的工具哪裡找、找到了會不會用的問題。就好像走進健身房，你知道每一台機器都能幫你鍛鍊減重，但是你多半不知道怎麼搭配運用，成效最高。 這一期封面故事，我們介紹的是在全球顧問業以「策略」見長的波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group）的思考工具，目的不在於提倡大家都該「找顧問」，而是靜下來想想，管理顧問究竟是受過了哪些訓練、已經歸納和累積出多少實用的管理工具，能夠看見你看不到的問題、發掘你百思不得其解的盲點。 希望你在看完之後，能夠不斷地練習這些技巧，直到養成BCG顧問們共有的習慣：看穿事情的表象，提出「別人都不知道」的洞察（insight），最後導引出有用的解決方案。 總編輯 齊立文
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經理人月刊2015年6月號127期
好好寫一份人生企畫案 這一期的封面故事「過你想要的生活」，光看，還滿令人嚮往的；細想，就把我自己考倒了：我每天都在過日子，發生在其中的內容，都是我想要的嗎？如果不是，那我想要填入什麼內容？要是我寫得出答案，那為什麼我現在沒在過那樣的生活？ 先從我們每天就算什麼都不做，也都在過的日子說起。有時候，日子不管是平平順順或渾渾噩噩，就這麼過去了，你多半比較不會問你自己想過什麼樣的生活，頂多偶爾用「Don't count the days, make the days count.」（不要數日子，要讓日子有意義）這句話來砥礪自己。 會讓你興起「過我想要的生活」這個念頭，可能是你正處在事與願違的狀態。迎面而來的人事物，都是你不想要的；或者你產生了比較的心，羨慕別人的生活。 這就回到最關鍵的問題：你不喜歡你現在的生活，你羨慕別人的生活（理論上你無法複製貼上別人的人生），那你想要什麼生活？問得更實際一點：你有能力過什麼樣的生活？（理論上人生不是你想怎樣都能100%實現的） 心理學者亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）的「需求層級」（hierarchy of needs）立刻浮現我的腦海：1.維持生存所需的生理需求，包括食物、水、空氣等；2.對於個人身心、財務、健康、工作有品質、有保障的安全需求；3.隸屬於某個群體、不覺得疏離的歸屬需求，和有很多親朋好友愛自己、你也愛他們的需求；4.感到被需要、覺得自己很重要、受到讚美的尊重需求；以及5.自我實現（self-actualization）的需求。 由於自我實現位在需求層級的最上層，我擅自聯想，自我實現的人應該可以算是過著自己想要的生活。 在《馬斯洛人性管理經理》裡，開門見山的前三章，都在談自我實現，他這樣定義，「一個人能成為什麼，就必須成為什麼。我們可以把這種需要稱為自我實現。那是一種想要充實自己的欲望，把自己變成有潛力的人：變成自己想要的樣子。」 在馬斯洛看來，自我實現是很吸引人的字眼，卻經常遭到誤解：有些人聽到自我實現的觀念，就像是得到了靈光一閃，但是他們什麼事也沒做，「似乎都想被動地等待它自動發生，而不想靠自己的努力來實現」；也有些人以為自我實現就是「擺脫禁令和控制，支持任性和衝動」，想做什麼就做什麼。 然而，細讀馬斯洛的描述不難發現，自我實現是清楚自己天生是哪塊料，然後回應這個召喚，透過努力工作，把潛能發揮到極致。如同他引述日本導演黑澤明的電影《生之欲》所說，「只有辛勤工作並全心投入上天和個人命運召喚你去做的事，或任何值得去做的重要工作，才能達到個人救贖。」 希望你不要把工作，想成了你現在手邊討厭得要命的那份工作。馬斯洛要你仔細想，如果一份工作無法讓你有自傲、自愛、自尊的感覺，就別做了，因為「不值得做的事，就不值得做好。」 「過你想要的生活」這個人生企畫案，我們最不該做的就是給答案，而是提供一張空白紙張，讓你自己去想、自己去填寫、然後自己去執行，立刻。 總編輯 齊立文
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經理人月刊2015年5月號126期
Measurement & Management 標題的兩個英文字，乍看之下幾乎一模一樣，希望讀者在仔細分辨的過程中，也開始思考「衡量」（measurement）和「管理」（management）兩者之間的關聯性。 有一句經常被認為是出自管理學之父彼得·杜拉克（Peter Drucker）或品管大師戴明（W. Edwards Deming）的經典名言是這樣說的：「你無法管理你無法衡量的事物。」（You can't manage what you don't measure.） 拿管理體重來說，就算你不計算卡路里的攝取量與消耗量，不想或不敢站上體重計，總還是能夠知道體重的增減，比如說每天要穿的衣服褲子變鬆或變緊了，而這多少會促使你採取相應的「管理行動」：少吃多動，或是買更大尺寸的衣褲（這當然是與體重『管理』背道而馳的）。 再拿不少人都很困擾的時間管理當例子。人們老是埋怨時間不夠用，卻很少拿出行動來解決它，甚至還花更多時間焦慮「自己的時間不夠用」。杜拉克說，想做好時間管理有3個步驟，第一步就是記錄，只有仔細分析你把時間都用到哪裡去了，才能夠展開接下來的兩個步驟：管理時間、整合時間。 《杜拉克談高效能的5個習慣》提到，某銀行總裁每次和杜拉克開會時，總是把時間限定在90分鐘，只要時間一到，總裁就會走到辦公室門口，跟他握手道別。「為什麼是90分鐘？」杜拉克問。總裁說，「我發現我的注意力只能維持90分鐘，超過了，我就會講重複的話；時間太短，又來不及了解討論內容。」 因為分析、並測量了自己的時間使用狀況，總裁就可以好好管理那90分鐘，「我嚴格指示祕書，除非是總統蒞臨或太太找我，否則絕對不能打斷。而總統幾乎不會找我，我太太也很了解我，會願意等到開會結束再談。」 工作上或生活中的任何問題，想要了解它、改變它、改善它，都必須能夠量度它的現況，才能知道如何採取下一步。不過，要是有資料可以參考，有公式可以計算，測量當然很容易，問題就在於，每一件事都能衡量嗎？如果我想要做更精密的成本控管，不想雜誌印了賣不出去，堆在倉庫裡，最理想的狀況是，我可以精確知道下一期雜誌會賣幾本，這辦得到嗎？ 這期封面故事，談的就是這件事，理解衡量和管理的密不可分，所以要學習「衡量的技術」，尤其是衡量你經常會直覺反應「我怎麼會知道」的事物。如同《如何衡量萬事萬物》一書所說，「萬事萬物都是可以衡量的。如果有辦法觀察一件事物，這件事物 就能被某種方式衡量。無論這項衡量有多「模糊」，只要能讓你知道得比以前多，它就是一項衡量。」注意，關鍵不在於得出100%精確的數字，而在於只要「知道得比以前多」，你就能夠做出不同於以往的行動或決策。 最後想說，衡量要運用得活一點、有想像力一點，因為也有句話說，「你衡量什麼，你就會得到什麼。」（What you measure is what you get.）未來很不確定、很多變，想要預測未來，你要能夠找出有別於以往的衡量指標，驅動你想要的行為或結果。
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經理人月刊2015年4月號125期
Editor's Note 編輯台時間 柯Ｐ鏡 這不是一個「向柯文哲學管理」的封面故事。我們想做的是一個「柯文哲身上展現出那些管理者應具備的能力，又反映出多少領導、管理問題」的觀察。 不管是做為台北市民，或是一個小主管，我對柯文哲的印象最深刻的一點，就是他的敢說敢做。 面對財團，他說，「我選舉沒拿過你的錢，沒欠你，公事公辦。」「這國家不可被財團控制，本政府也不受財團威脅。」 對於有市府員工住在苗栗、台東，還是申請每日上班加班費，他覺得沒有道理的、太奇怪的，就應該取消，「因為重點不是你上班上多久，對老闆來說，重點是你做多少事、做得好不好。」 想想看，光是不鄉愿、不怕衝突、不怕被（員工）討厭，在政壇、在職場、在日常生活中，有多少人能做到。我們在封面故事裡，彙整出柯文哲上任以來的10個高效管理作為，包括：敢於面對衝突、資訊透明、數字管理、重視效率、明快決策、廣納人才、不討好（選民、財團）、當責、善於說故事溝通和打造願景等。 不過，直來直往，不見得都是恰當的。我們只看幾個跟管理較為相關的事件或言談： 比方說，公開揚言要開除部屬，或當眾用粗話飆罵部屬，到底合不合適？柯市長上任約一百天，他的部屬不會個個都是他親眼所見、深受其害、屢勸不聽的「慣犯」，因為彼此都還在溝通磨合期裡。但是柯文哲經常「一錯就罵，甚至厲聲要開除」，這確實是有待商議的，也不是「亂世用重典」「殺雞儆猴」「立威」就能輕易掩蓋過去的。 再舉個例子，假如你的主管看到看到員工加班就稱讚，甚至還鼓勵「把工作當休閒」的文化，你會開心嗎？這也是柯文哲說過的話，某種程度上，不能用「公務員加點班就抱怨」這種以偏概全的說法就輕輕帶過。所以，我們也在封面故事裡，提出了8個有待商榷的管理課題。 日前，柯文哲在「臺北巿政，百日新政」的演講中，提到了他的許多經營理念，像是建立企業文化、傳遞傳遞價值、數字管理和建立績效制度等，都可以在商管書、教科書裡找到佐證，顯示出他的「懂管理」。接下來，相信台北市民都很期待他把他的聰明才智，落實成「會管理」，實踐他的理念。 簡單來講，每天占滿媒體版面的柯文哲，他的「非典型作風」就像是一面鏡子，映照出一個領導者或管理者都必須修習的帶人做事哲學： 我有勇氣對錯誤的決策喊停、我有勇氣承認我說錯話了嗎？認錯了就會改善嗎？部屬真的做錯了，我有給予指正責備嗎，還是只求相安無事？我有沒有在為團隊或組織做長遠的考量？這都是我們每天都可以做的管理練習題。 總編輯 齊立文
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